Vergroot succes e-business

'Reed Elsevier haalt omzetdoelstellingen internetactiviteiten', 'Rabobank vastbesloten koppositie internetbankieren in Europa vast te houden', 'Schiphol.nl lanceert Personal Travel Assistant voor reizigers'. Na een stroom van berichten over bedrijven die internetinitiatieven staken, verschijnen weer koppen in de media over internetsuccessen en nieuwe investeringen. Na de hype lijkt ook de anti-hype voorbij. Pieper e.a. schetsen in hun boek 'Beyond the hype' het belang om weer 'snel met beide benen op de grond te komen'. Ook uit recent onderzoek onder 86 gevestigde bedrijven komt naar voren dat bedrijven die hun keuze ten aanzien van de rol van e-business weloverwogen afstemmen op de marktbehoeften èn mogelijkheden in de eigen organisatie, beter af zijn dan bedrijven die dat niet doen.

De manier waarop gevestigde bedrijven gebruik maken van internettoepassingen loopt sterk uiteen, variërend van een eenvoudige website met de functie van een 'elektronische folder' tot integratie van internet in de eigen bedrijfsprocessen en die van klanten, distributeurs en leveranciers. In de literatuur wordt vooral vanuit twee invalshoeken gekeken naar de rol van e-business in bestaande ondernemingen. Aan de ene kant wordt de rol van e-business uitgedrukt in termen van de intensiteit of impact die de e-business functie in een organisatie heeft. Onder meer Gartner Group heeft een stadiamodel ontwikkeld dat oploopt in intensiteit van informatie verschaffen, en interactie of communicatie via het internet, tot het doen van transacties met bijvoorbeeld klanten en leveranciers of zelfs integratie in de eigen bedrijfsprocessen het koppelen van bedrijfsprocessen van meerdere partijen in de keten. Daarnaast wordt vaak uitgegaan van de strategische rol van e-business in de organisatie. Diverse auteurs gebruiken (varianten op) het groeistrategiemodel van Ansoff en geven aan dat e-business ingezet kan worden ter: versterking van de huidige business (met behulp van internet: beter bedienen van bestaande klanten, klantloyaliteit vergroten, omzet verhogen of kosten verlagen), uitbreiding van de business (met behulp van internet: nieuwe diensten aanbieden aan bestaande klanten of nieuwe klantgroepen bereiken voor huidige diensten) of realiseren van new business (met behulp van internet: nieuwe producten en of diensten aan bieden aan nieuwe klantgroepen). Indien we beide invalshoeken combineren kan een aantal ambitieniveaus worden onderscheiden voor de rol van e-business, variërend van een eenvoudige website tot het doorbreken van bestaande business modellen en 'transformatie' naar een nieuwe business (zie figuur 1).

Figuur 1 Ambitieniveaus e-business

Hoe ambitieus van start en op welke wijze doorgroeien?

Veel bedrijven staan voor de vraag hoe ambitieus ze van start moeten gaan en op welke manier e-business activiteiten verder ontwikkeld kunnen worden. Opvallend is dat in de afgelopen jaren veel bedrijven min of meer 'hals over kop' zijn gestart of zich hebben laten leiden door de 'waan van de dag'. Een van de respondenten geeft bijvoorbeeld aan dat 'ook hun organisatie heeft geprobeerd een graantje mee te pikken van de internet hype'. Uit het onderzoek dat door Marketing Planning Centre Nederland in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam is uitgevoerd onder 86 bedrijven komt naar voren dat veel bedrijven aangeven dat bij de start van de e-business activiteiten vooral het 'commitment en geloof van het topmanagement' en 'voorziene kansen in de markt' van doorslaggevende betekenis waren. Indien we echter kijken naar de mate van succes van de e-business activiteiten, dan blijken meerdere factoren een rol te spelen om tot een weloverwogen keuze voor het juiste ambitieniveau te komen. Op basis van literatuuronderzoek en tien verkennende interviews zijn aanvankelijk acht factoren onderscheiden die bepalend zijn voor het ambitieniveau van e-business. In een kwantitatief onderzoek is getoetst welke factoren daadwerkelijk van belang zijn. Op basis van een factoranalyse zijn uiteindelijk zes factoren benoemd die bepalend zijn voor het ambitieniveau van e-business en het succes daarvan. In figuur 2 zijn deze factoren weergegeven. In het onderstaande zijn deze factoren beknopt toegelicht.

Figuur 2 Bepalende factoren e-business ambitie

Marktfactoren
Twee factoren hebben vooral te maken met de eisen die worden gesteld vanuit de markt waarin een organisatie opereert. Dit zijn enerzijds de dreiging die een organisatie ondervindt van de e-business activiteiten van concurrenten en nieuwe toetreders in de markt en anderzijds de voorziene kansen in de markt. De dreiging van de concurrentie geeft aan in hoeverre een organisatie 'gedwongen' wordt mee te gaan met nieuwe ontwikkelingen in de markt om een volwaardige marktpositie te kunnen behouden. Zoals enkele geïnterviewden het uitdrukken: 'We kunnen en willen niet achterblijven bij e-business initiatieven van concurrenten'. De voorziene kansen in de markt hebben onder meer te maken met de vragen en behoeften van (potentiële) klanten en samenwerkingsmogelijkheden in de keten. De Rabobank is bijvoorbeeld een strategisch samenwerkingsverband aangegaan met Elsevier om de inhoud op de website (en daarmee de toegevoegde waarde voor klanten) te verbeteren.

Interne factoren
De overige vier factoren spelen een rol in de organisatie zelf en geven aan in hoeverre een onderneming in staat is e-business te integreren in de bedrijfsprocessen. Een cruciale factor is de rol van het topmanagement. Het gaat daarbij om een duidelijke visie op e-business en de mate waarin daadwerkelijk commitment ook wordt omgezet in beschikbare tijd, mensen en middelen. Zonder commitment van uit de top van de organisatie blijken e-business initiatieven moeilijk van de grond te komen en aanzienlijk minder succesvol. Een van de respondenten gaat zelfs zover om e-business te vergelijken met een religie; 'het management gelooft erin of niet! Als het management het wil, worden randvoorwaarden gecreëerd en beperkingen opgelost'. Een andere factor van belang is de aanwezigheid van technologische kennis en infrastructuur (hardware, software, netwerken en andere fysieke middelen en faciliteiten). Een hoog ambitieniveau van e-business vereist dat de organisatie in staat is om de e-business toepassingen technisch te ondersteunen en dat een goede infrastructuur aanwezig is om (ERP)-systemen te kunnen koppelen en integreren. Een respondent geeft aan dat het 'vooral veel investeert in technologische infrastructuur om zo de verschillende e-business projecten die binnen de organisatie worden geïnitieerd te kunnen integreren en ondersteunen'.

Ook het draagvlak van medewerkers voor de gekozen e-business strategie speelt een belangrijke rol. Respondenten geven aan dat e-business initiatieven vaak geremd worden door medewerkers in de organisatie die onvoldoende bereid of in staat zijn om hun werkwijzen aan te passen aan de nieuwe ontwikkelingen. Voorbeelden van uitspraken zijn: 'de veranderingsbereidheid bij medewerkers is laag en daar moet je rekening mee houden, je kunt soms niet sneller dan de organisatie', 'e-business is een combinatie van willen en kunnen, er bestaat vaak veel weerstand en nieuwe internet activiteiten gaan tegen veel heilige huizen in'.

Tenslotte blijkt de mate waarin interne bedrijfsprocessen gestandaardiseerd en gestroomlijnd zijn van belang. Dit blijkt in de praktijk vaak een groot struikelblok. Bijvoorbeeld doordat back-office processen onvoldoende transparant zijn waardoor processen moeilijk gekoppeld kunnen worden. Zoals een respondent het verwoordt: 'De interne processen zijn nog niet op orde en daardoor kan de front-office niet geïntegreerd worden met de back-office. Er lopen zo'n 27 back-office projecten langs elkaar. Deze processen moeten eerst transparant gemaakt worden'.

Succes e-business vraagt om afstemming ambities op marktfactoren en interne factoren

Uit het onderzoek blijkt dat het van belang is het ambitieniveau van e-business af te stemmen op de aanwezige marktfactoren en interne factoren. Het draait om een balans tussen behoeften en eisen uit de markt en interne factoren ('enablers'). Vanuit de markt kan een hoog ambitieniveau vereist zijn. Snel ambitieus starten met e-business blijkt echter alleen succesvol indien in de organisatie ook de genoemde interne factoren op orde zijn of in een snel tempo gerealiseerd kunnen worden. Zo kan een onderneming prima af zijn met een statische website, wanneer de markt waarin men opereert nog weinig actief is met e-business en bovendien intern de mogelijkheden niet aanwezig zijn of geen prioriteit gelegd wordt bij e-business activiteiten. In andere markten vereisen concurrenten en klanten dat bedrijven snel 'schakelen'. In de logistieke sector vereisen klanten bijvoorbeeld in toenemende mate dat ze voorraden kunnen 'tracken en tracen' via het internet en dat er een koppeling is tussen verschillende partijen in de keten. Dit stelt ook de nodige eisen aan de interne organisatie. Uit de interviews komen voorbeelden van bedrijven naar voren die zeer ambitieus zijn gestart met e-business (aangejaagd door de voorziene marktomstandigheden), maar inmiddels de investeringen hebben stopgezet omdat de interne organisatie niet in staat bleek de veranderingen voldoende te ondersteunen. Ook zijn bedrijven ambitieus gestart met e-business activiteiten waarvoor onvoldoende vraag in de mark bleek te zijn. Zo geeft een respondent aan dat 'vanaf de start van het e-business project de opbrengsten achter bleven door een tegenvallende vraag. Daardoor is de rol van e-business een hele andere geworden dan in het begin en wordt internet nu gezien als een verlengstuk van de bestaande business'. Het omgekeerde komt ook voor; organisaties die te afwachtend zijn met e-business en daardoor hun marktpositie bedreigd zien. De concurrentiedruk is dusdanig hoog dat de organisatie zich mee zal moeten ontwikkelen in het ambitieniveau van de branche. In figuur 3 zijn de resultaten uit het onderzoek samengevat.

Bedrijven die het ambitieniveau van e-business (laag of hoog) afstemmen op de marktbehoeften en interne factoren zijn significant meer succesvol (gemiddelde score van 3,5 op een vijfpuntsschaal) dan bedrijven die dat niet doen (gemiddelde score van 3,1 op een vijfpuntsschaal). Dit geldt zowel voor bedrijven die op een laag ambitieniveau zijn gestart (eenvoudige website, niveau 1) als voor bedrijven die met hogere ambities (2 tot en met 4) gestart zijn.

	Ambitieniveau afgestemd op markt- en interne factoren? Ambitieniveau afgestemd Ambitieniveau niet afgestemd

Figuur 3 Uitgebalanceerde keuze meer succesvol

De mate van succes is in figuur 3 is gemeten met behulp van stellingen (5-puntsschaal) over het behaalde rendement op geïnvesteerd vermogen, toegevoegde waarde voor de klant, gerealiseerde kostenbesparingen en omzetverhoging.

Waak voor 'stuck in the middle' positie

Uit het onderzoek komt tevens naar voren dat het van belang is goed te kijken naar de ontwikkeling (groeipad) van e-business activiteiten. In een aantal bedrijven wordt een min of meer 'natuurlijk' groeiproces gevolgd, waarbij de ambitieniveau's één voor één worden doorlopen Er wordt bijvoorbeeld gestart met een eenvoudige website, waaraan functies worden toegevoegd, zoals het doen van transacties of het bieden van aanvullende diensten. Uit een aantal interviews komt naar voren dat 'het ontsluiten van back-office systemen het meest complex is en dat dit vaak pas volgt na het automatiseren van de front-office'. In de praktijk blijkt dit niet altijd de meest succesvolle weg.

Vanuit een dergelijk groeipad lijken bedrijven vanzelf in een soort 'stuck in the middle' positie te belanden (ambitieniveau 2, zie ook figuur 4) waarbij e-business activiteiten relatief weinig toegevoegde waarde bieden. Transacties lopen bijvoorbeeld al wel via internet, maar zijn nog niet geïntegreerd in de bedrijfsprocessen. Of de afhandeling van binnenkomende vragen en e-mails van klanten is niet geautomatiseerd. Hierdoor ontstaat verhoudingsgewijs veel extra werk voor medewerkers en relatief hoge kosten. Zoals een respondent het verwoordt: 'Als de technologische kennis nog niet toereikend is [voor het volgende ambitieniveau] kunnen problemen ontstaan: de order komt binnen bij de front-office via internettechnologie en wordt vervolgens via mensen gedistribueerd in de organisatie'. In dit geval leveren e-business investeringen in bestaande business onvoldoende kostenvoordelen. Ook komt het voor dat e-business activiteiten die gericht zijn op nieuwe klantgroepen of aanvullende diensten onvoldoende inkomsten genereren (zie figuur 4).

Figuur 4 Waak voor 'stuck in the middle' positie

Om ervoor te waken dat een organisatie in een stuck in the middle positie terecht komt, kan het er voor kiezen ofwel de ambities te beperken tot een relatief eenvoudige website, ofwel grote sprongen te maken. De onderneming zorgt er dan voor dat e-business toepassingen relatief snel geïntegreerd kunnen worden in de bestaande bedrijfsprocessen (strategische inbedding). Een aantal respondenten geeft aan eerst intern het bedrijf op orde te willen brengen alvorens projecten extern te communiceren. 'We richten ons in eerste instantie op de technologische infrastructuur en op het mee krijgen van de medewerkers door middel van een 'change management programma'. Op deze manier komt de klant pas in aanraking met e-business projecten wanneer we de zaken intern goed op orde hebben', aldus een respondent.

De transformatie van bestaande business modellen naar een nieuwe business, is relatief het meest succesvolle ambitieniveau, mits in voldoende mate invulling wordt gegeven aan marktfactoren en interne factoren. Een bekend voorbeeld van een onderneming die zich in dit ambitieniveau bevindt, is Dell Computers dat klanten in staat stelt online een eigen pc-configuratie samen te stellen, te bestellen en te betalen. De manier waarop Dell gebruik heeft gemaakt van e-business, heeft -weliswaar voor korte tijd- de concurrentieverhoudingen in de PC branche volledig op z'n kop gezet. Een ander voorbeeld is Covisint, een succesvolle marktplaats in de autobranche geïnitieerd door DaimlerChrysler AG, Ford Motor Company, General Motors, Nissan en Renault. Op de Covisint Portal kunnen leveranciers van de auto-industrie op één website contact krijgen met de ordersystemen van vele duidenden fabrikanten. Het automatisch koppelen van systemen en bedrijfsprocessen van diverse organisaties draagt bij aan de transformatie en optimalisatie van traditionele waardeketens. Grenzen van ondernemingen kunnen hierdoor vervagen en hele bedrijfstakken kunnen in een transformatie positie terecht komen. Een aantal respondenten geeft aan dat 'in de toekomst andere organisatie principes gaan gelden waarbij bedrijven aan de achterkant samenwerken met allerlei partners. Hierdoor worden organisatiegrenzen diffuus'.

Om het juiste ambitieniveau voor e-business te kunnen bepalen en vast te stellen op welke manier e-business activiteiten verder ontwikkeld kunnen worden, is het dus van belang goed te kijken naar de mate waarin de externe omgeving en interne organisatie 'klaar' zijn voor e-business. Een ambitieuze rol van e-business levert over het algemeen meer rendement op dan een beperkte rol van e-business, mits deze rol goed is afgestemd op de marktbehoeften en de mogelijkheden in de interne organisatie (zie figuur 5). Daarnaast draagt een heldere visie, adequate monitoring en voldoende commitment in de vorm van tijd, geld en mensen aanzienlijk bij aan het succes van e-business in gevestigde organisaties.

Figuur 5 Succesvolle e-business activiteiten vereisen afstemming met de organisatie en haar omgeving

Drs. Bonnie Herbrink studeerde af op het onderzoek naar 'e-business in gevestigde organisaties' aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Zij is als adviseur verbonden aan Marketing Planning Centre Nederland

Dr. Marian Dingena is directeur van Marketing Planning Centre Nederland (www.mpcn.nl) te Den Haag. Zij adviseert bedrijven en instellingen op het gebied van strategie, marketingplanning en key account management.